Estamos às vésperas das avaliações, e como alguns alunos ainda têm dificuldades com a redação de textos, abaixo 3 mini-cases para treinamento. Sugiro que, independente das salas, procurem fazer análises críticas dentro de visões de um empreendedor (quinto semestre), de um micro-empresário (oitavo semestre) ou de um administrador de alto escalão (segundo semestre). O propósito nada mais é de treinar a expressão escrita.

Boa sorte! Abaixo, os textos:

OS RESULTADOS PRÁTICOS DO PLANEJAMENTO EM GRANDES EMPRESAS

Algumas atitudes de organizações a partir da Administração Estratégica

A Sanyo e a Sharp são duas companhias japonesas de porte similar, com linha de produtos parcialmente sobrepostas. Mas constituem mundos à parte em termos de estratégia empresarial, e essa diferença tem resultado em níveis de desempenho muito distintos. Ambas as empresas fazem computadores, minidisk players, televisores e até refrigeradores. A Sanyo prosperou até meados dos anos 80, vendendo produtos baratos em mercados estrangeiros. Mas nunca desenvolveu uma imagem de qualidade e era lenta nos lançamentos de novos produtos. A Sanyo tentou se apoiar em baixos custos, mas seus preços freqüentemente eram mais altos do que os concorrentes. Em contraste, a Sharp tem uma estratégia mais concentrada, que enfatiza o uso de dispositivos fundamentais – como monitores de cristal líquido, e na produção de itens que se destacam em mercados já amadurecidos. A Sharp é tão eficaz no foco de sua pesquisa e desenvolvimento que lança cada vez mais produtos por ano do que a Hitachi, outra forte concorrente e que passa quase cinco anos para fazer o mesmo. A administração da Sharp também é eficaz no controle de custos de pessoal. Suas vendas por funcionários, por exemplo, são cerca de 30% mais altas do que a da Sanyo. Essas diferenças evidenciam-se nos resultados finais. Num determinado ano, a Sanyo demonstrou uma perda de US$ 11,7 milhões, enquanto a Sharp teve um ganho de US$ 269 milhões.
A comparação Sanyo-Sharp ilustra o valor e a importância de uma estratégia bem pensada. Mais, pode nos mostrar que a boa administração pode partir de bons planos, ou planejamentos de trabalho, como veremos a seguir:

Familiarizando-se com as definições

Os planos que se aplicam à organização inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-los em termos de seu ambiente são chamados de planejamentos estratégicos. Os planos que buscam, a partir do quesito de “definição de ação e esquematização”, ou seja, do “como fazer”, são chamados de planejamento tático. Já os que especificam os detalhes de como os objetivos globais e intermediários serão alcançados são chamados de planos ou planejamentos operacionais. Na Unilever Austrália, por exemplo, o plano estratégico desenvolvido tem um prazo longo de cinco anos, e se concentra em descobrir oportunidades de crescimento em um mercado relativamente estagnado. Já o plano tático busca a viabilidade de aplicação do mesmo, enquanto o operacional oferece detalhes sobre como esse crescimento será alcançado.
Em geral, quanto mais um administrador (ou simplesmente o gerente) for graduado, mais ele se dedicará a planos estratégicos no trabalho. Inversamente, o foco da maioria dos gerentes de baixo nível recairá sobre a operação. Citando o exemplo da Unilever Austrália, descobrimos que o seu executivo Jeff Fraiser se preocupa quase que exclusivamente com a estratégia da empresa, enquanto que seus diretores mais próximos buscam a ordenação dos trabalhos. Por outro lado, os supervisores de fábrica e gerentes de departamento desta empresa gastam seu tempo de planejamento trabalhando em orçamentos mensais ou trimestrais, programações semanais e outras formas de planos operacionais. Mas essa generalização entre níveis da organização e tipo de planejamento precisa ser qualificada para contemplar o tamanho da organização. Para pequenos e/ou microempresários, ou administradores que na verdade são gerentes-proprietários, a diferença entre os três tipos de planejamentos existe meramente por definição acadêmica, já que, em geral, trabalham simultaneamente entre ambos os planos.

Planejamento e Desenvolvimento da organização em ambientes incertos

Harlan Accola tem devoção à função “planejar” que exerce em sua empresa. Ele é proprietário da American Images, está no ramo da fotografia aérea desde 1980, e em 1986 já estava a beira da falência. Porém, em 2000, com 54 funcionários, tem vendas anuais de quase US$ 5 milhões, e lucros acima de US$ 300 mil por ano. O que aconteceu? De acordo com Accola, “em 6 anos havíamos crescido muito rápido, e isso aconteceu simplesmente por falta de planejamento. Só agora percebemos que não teríamos condições de suportar tamanho crescimento naquela época. Começamos a identificar nosso nicho de mercado, introduzimos paradas formais para planejar, fixamos metas anuais de vendas, mantivemos reuniões mensais de planejamento e agora produzimos relatórios semanais de desempenho”.
Como vemos, Harlan Accola converteu-se religiosamente ao planejamento, mas nem todos os gerentes têm o mesmo entusiasmo. Na realidade, o planejamento formalizado é alvo constante de críticas, pois alguns defendem um planejamento “não tão estratégico”, ou “não tão formal”. Será que vale a pena planejar, estratégica, tática, ou operacionalmente? Quem está com a razão, aqueles a favor ou contra um rigoroso planejamento?
Ao contrário daqueles que possam reclamar dos planejamentos realizados bem friamente, pesquisas mostram que os resultados de se planejar são positivos. A qualidade do processo de planejamento e a implementação adequada dos planos provavelmente contribuem para um melhor desempenho nas organizações. Também os gerentes aprendem a se tornar mais flexíveis, criando planos contingenciais que contemplam cenários alternativos para a existência de turbulências ou incertezas do ambiente.